双螺栓管夹行业不和对手做同样的改变

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双螺栓管夹行业不和对手做同样的改变

 
速度经济时代将代替规模经济时代,对双螺栓管夹市场的反应最快,冲在前面的企业往往能占据最佳的位置,从而能够首先获得最佳的市场机会,获取先行者优势,赚取超额利润。先行者优势是指企业首先通过进入一个新的市场,取得对其实际和潜在对手的优势。如果只跟在对手的屁股后面做出改变,或者在竞争对手改变之后自己才改变,那么双螺栓管夹企业是不可能获得先行者的优势。
有这样一个经典的案例:福特科蒂娜轿车曾经拥有12%的市场占有率,而通用骑士轿车只拥有4%的双螺栓管夹市场。在1982年两家汽车公司都计划推出新型轿车,以扩大市场规模。由于前驱动技术的难题迟迟没有得到很好地解决,福特汽车新车的推出的时间整整比通用汽车晚了一年。交过先行者通用公司的双螺栓管夹市场占有率迅速上升,一下子超过了福特公司。福特公司一直到几年后才逐步恢复了部分市场。
但如实在需求变化快、产品寿命周期短、技术创新速度快的今天,福特公司的产品推出节奏一旦比其他对手通用公司慢上一拍,市场占有率就有可能被通用公司所侵占,而无法达到最初的市场占有率的优势了。1986年,美国的双螺栓管夹市场营销机构对经常购买的34大类消费品种的95种品牌进行分析,发现:市场第二进入者平均市场占有率只是双螺栓管夹市场首入者的71%,而第三位进入者的市场占有率只是首入者的58%。
上海华虹NEC电子有限公司成立于1997年,主要从事集成电路芯片的设计、研发、制造、销售业务。在花红NEC刚成立的时候,正遇全球的半导体市场不景气。很多公司正在考虑转型。与其他公司不同,仔细分析了全球的半导体市场的周期变化后,华虹NEC公司做出了提前建成生产线、提前投片的大胆决定。1999年2月,公司比计划提前了7个月建成了投片,第一年经营期就实现了盈利。
更能体现华虹NEC领先意识的实在2002年芯片危机后的转型。2001年,全球芯片产业大滑坡,国际市场价格暴跌90%,加上公司设备折旧额巨大,使双螺栓管夹经营一度遇到困境。从2001年7月开始,华虹NEC公司内部宣布进入非常时代,采取了紧急停止向三万片扩产、提高良品率等6条措施,已度过难关。2002年上半年,世界芯片市场止跌,形势有所好转,就当别的同行大张旗鼓的投入原有双螺栓管夹业务时,华虹NEC公司却宣布全面向代加工企业转型。
这种转型是超前的,使华虹开辟了另一片蓝海。为了快速适应代加工业务的模式,公司采用了世界上最先进的生产管理模式,通过合理调控投入、提高设备运转率、改善工程条件、强化工艺应对、持续提高成品率等措施,华虹NEC芯片生产线对多品种生产的适用调控能力极大增强,双螺栓管夹生产效率一再突破历史新高。
华虹NEC成功转型后,公司产品结构、产能规模、客户地域、经济效益和综合竞争实力都发生了深刻的变化。产品结构由过去的单一变成了多品种双螺栓管夹产品;产能由设计生产能力月产2万片增长到5万片;客户地域由单一的日本,覆盖到国内的各省和韩国、美国等国家。双螺栓管夹生产效率一再突破新高。
在很多地区,特别是零售业的竞争,直接以硬碰硬、邯郸学步的竞争倾向是极具诱惑力的思路,而却一直误导着人们,这个推理过程是这样的:如果我们的竞争对手可以通过某些改变取得成功,那么我们也可以做到。我们只需要效仿竞争对手一些好的措施,就可以成为双螺栓管夹市场的领导者。
但是,事实上,竞争对手的改变不一定是对的,而却他们的改变是根据自身的条件所做出的,所以这种急躁的竞争模仿战略会误导很多公司的经营者,总是针对强大的竞争对手的优势来进攻。而只是对市场反应最灵敏、冲在最前面的双螺栓管夹企业才能够占据最佳位置,从而最先获得市场机会,赚得超额利润。
 
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