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力瑞集团改制后的母子公司利益关系

 

改制后,母子公司两个层次之间通过四条纽带联结成为一个紧密的利益共同体。也推动了可调缩孔分厂的健康发展。
1、资产纽带:集团公司通过资本的投入,对下属各子公司行使资产所有者的法定权利,实行董事会领导下的总经理负责制,并通过向下属可调缩孔公司委派资产经营者,实行资产经营责任制。资产经营者在集团公司的统一政策规定下负责进行生产经营活动;
2、人事纽带:集团公司建立统一的人事管理制度,确保集团公司组织结构和人员结构的 组合,建立一支高素质的干部、员工队伍,向可调缩孔公司派出董事,以此影响子公司的重大经营决策;
3、财务纽带:集团公司对财务实行“三统一分”,即统一制度、统一资金、统一人事、核算分开。下属可调缩孔公司形式上是 立经济实体,本质上仍是集团公司内部的二级核算单位,可调缩孔分公司享有生产经营过程中的财务权限。母公司设立内部银行,使整个集团范围内的资金能够统一调剂,保证资金流向效益、效率 的地方;
4、行政纽带:集团公司对下属可调缩孔子公司的发展方向进行规划,下达年度的各项经济技术指标,制订方针、政策、制度,统一运行规范,以强化对可调缩孔公司的管理、监督和调控,确保政令的畅通,从而使全集团成为一盘棋、一股绳。
改制后,力瑞集团还确定了集团公司以资本经营为中心、各子公司以利润为中心、各车间以成本核算为中心的管理模式,并围绕这一模式展开三级目标管理,即集团的资本经营把 放在投资和管理上,成为资本经营中心。可调缩孔分公司以利润为中心,以效益为根本,制订产值、销售收入、费用、成本、质量等指标,根据指标制订年度、季度、月度计划并加以考核,确保目标利润的实现。各车间以 、高产、低消耗为目标,建立成本核算中心。通过以上措施,形成从上到下一级包一级,从下到上一级保一级的目标责任网络,从而确保集团总目标的实现。
 
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                    力瑞集团股份制改造
 

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